[♫ 𝕄𝔼𝕃𝕆𝔻𝕚 ♫]

MOTiVASYONUN GÜCÜ ‘Her sorunun üç çözümü vardir: Benim çözümüm, sizin çözümünüz ve gerçek çözüm.’ Çin Atasözü Birisini bir sey yapmaya zorlayabilirsiniz, ama o kigiyi bu seyi yapmak istemeye kesinlikle zorlayamazsiniz. Istemek için gereken arzu içimizden gelir ve motivasyon da içten zevk almamizi saglayan içten gelen en büyük güçtür. Bu kitap modern yönetim üzerine bir denemedir. Bir isletmenin en iyi verim elde edebilmesi, ücretli iiçilerinin de igi kendisininmis gibi kabul etmesine baglgdir. Bir organizasyon olusturabilmek için öncelikle bireyleri gelistirmeliyiz.Peter M. Senge,’Besinci Disiplin’ adli kitabinda: ”Organizasyonlar ancak beceri kazanan bireyler araciligiyla beceri kazanabilirler. Bireysel ögrenme organizasyonun ögrenmesini garanti etmez; ama bu gerçeklesmeden de örgütsel ögrenimden bahsedilemez… sayet iiçiler yeterince motive edilemezlerse ne büyüme olacaktir, ne verimlilik artisi, ne de teknolojik gelisme.” der. Bu kitap bir kurumu yeniden organize etmeyi planlayanlar veya zaten yeniden yapilanma sürecinde bulunan yöneticiler; uzman ve danismanlar; personel müdürleri; hizmet içi Egitimde sorumlu olan kigiler; isletmeyle ilgilenen ögretmen ve ögrenciler; ister toplanti bAskani olarak, isterse bir projenin lideri olarak, mesleki temelde insanlarla iliIkide bulunanlar ve igi ikna etmek olanlar için elzem… MOTiVASYON VE ÖRGÜTSEL DE????M “Diyalog; ‘Onlarin konusmasi, bizim cevap vermemizdir.’ Veya cevap vermeyip bir gülümsemeyle -ama bildigimizi ifade eden bir gülümsemeyle basimizi sallayarak sorunlarini anladigimizi ve kasilikli konustUGUMuz takdirde meseleleri çözebilecegimizi anlamalarini saglamamizdir.Çünkü birisiyle konusmak, yani diyalog, güven olusturur ve güvende bizim herseyden çok ihtiyacimiz olan seydir.” Stefan Haym Zaman degisti. Küresellegen dünyada her sey çok çabuk degigiyor. Insanlar ya tüm enerjisini degigime kasi direnmeyi denemek için kullanacaklardir, ya da kasi kasiya oldusu degigimin kaÇinilmazligini kabullenmek ve bundan yararlanmaya hazirlanmak. Ikinci sik çok daha kolaydir. Görüslerimiz vardir.Görüsler, önümüzdeki yolu gösterir; ama onlari eyleme koymak isteyen bir yönetici elemanlarini harekete geçirmek ve kendilerini islerine vermelerini saglamakla yükümlüdür. iste bu konuda yönetici bAskalarinin yardimina ihtiyaç duyar. Birlikte çalisma kültürü (istisare) bizim is görme yolumuzdur; bu, makineye Yag koymakla kum koymak arasindaki farka benzetilebilir. Ortak görüs+Açik Hedefler+Pozitif Kültür=bagaRI ?? görenler kendi sorumlu olduklari alanlarda karar vermeye yetkili olmalidir.Elbette, yeni bir yol tutturuldusunda bazi engellere takilma tehlikesi vardir. eger küçük bir hata otomatik olarak gelecekteki umutlarinin sona ermesi anlamina gelirse, hiç kimse risk alma cesareti gösteremeyecektir. DolayIsiyla çok geç olmadan, her is görenin soru sormasina, hata yapmasina ve yararli gelismelere dikkat çekmesine izin verilmelidir. Herkes, belirsizlik kariIsinda karar verebilmeyi ve en çalkantili degigim dönemlerinde bile olumlu bir tavir gösterebilmeyi ögrenebilmelidir. BAskalarinin duygularini anlayabilme, önsezi, düzeltme yetenesi gibi karakteristik özellikler ve insan dogasi hakkinda bilgi, bagari sürecinde fevkalade gereklidir. Kasilikli saygi, güvenirlik ve bAskasini düsünme gibi degerler bagariya giden yolda önemli yapi taglari olarak karsimiza çikiyor. (Kitabin bu degerlerden “eski moda degerler” diye bahsetmesi ilginç.) Yönetici ve personelin gelecek için görüslerini birlestirmesi çok olumlu bir baglangiç noktasidir. En önemli motivasyon faktörlerinden biri, insanin kendisini bir gruba ait hissetmesidir. Bir görüs etrafinda toplanmis bir topluluktan, hiç beklenmeyecek bir güç dogar. Hedefler açikça tanimlanmis olmalidir. Neyi istediginizi bilmelisiniz. Enerjiniz, bilginiz ve azminiz bir amaca yönelmeli ve bu amaç açik, somut ve kesin olmalidir. Hem iyimser hem de gerçekçi olmalidir. Görüsler, karanlikta kalmis bir yolu aydinlatanikla kasilastirilabilecek bir tür hedeftir. Hedefinizi somutlastirmayi ve onu olmasini istediginiz bir sonuç olarak ifade etmeyi bagardiginizda, bu isik yogun bir lazer isinina dönüsecek ve bir duvari delip geçecek kadar güçlü olacaktir. Olumlu bir hedef belirleyip, uygulanabilir bir strateji ortaya koyduktan sonra eylemlerin o amaç üzerinde yogunlagmis olmasi gerekir. Yani tüm dikkat buna verilmis olur. Bunu bAska birsey yaparken bile zihnin kösesinde tutmak gerekir. Bu sayede, uyanik kalir ve kasiniza çikan firsatlari degerlendirebilirsiniz. sayet bir öncelik siralamaniz yoksa, herhangi bir seferde yapmaya çaligip sonrada hiçbir sey yapamama tehlikesiyle kasi kasiyasiniz demektir. DolayIsiyla enerji ve kaynaklar, hedeflere birer birer ulagmak dogrultusunda kullanilmalidir. Bütün bunlardan bir netice elde edebilmek için irade gücü ve azim gereklidir.Zira basta, bütün dünya bize kasi elbirligi etmis gibi görünür. Halbuki engeller ve direnç sizi güçlendirir ve kendi yeteneklerinize güvenmenizi saglar. “Ey benim düsmanim sen benim ifadem ve hizimsin. Gündüz geceye muhtaç, bana da sen lazimsin…” Motivasyon ve Degisme: Bilgi, güç demektir. eger kendinizi sartlarin kurbani gibi hissetmek yerine, gelecege dogru agir ama emin adimlarla ilerleyenlerden olmak istiyorsaniz, onlardan geri kalmamalIsiniz. Artik bir kadin için çocuklari veya bir erkek için is yogunlusu bahane degildir. Bilginizi zamana uydurmak zorundasiniz; yeni birseyler ögrenmek için ise hiçbir zaman çok geç degildir. Motivasyon katilimin sonucudur. Ne var ki, birlikte çalismak kolay degildir. Ama bAska türlü de insanlar arasi iliIki kurallari ögrenilemez. Bu yüzden tek bagina gelisme yeterli degil; sosyal yeterliligi güçlendirmek de ayni derecede önemlidir. Bütün bu noktalarda alinan sonuçlarin sürekli olmasi,uygulamanin sürekli olmasina baglgdir. Deneyimler göstermistir ki; bir bireyin önderlik yapmasi ve grubun onu izlemesi seklindeki iç düzen, kurumlari mümkün olan en iyi sonuçlara ulastirmaktadir. Yöneticiler, çalisanlarinin hareketli kalmasini saglamali ve bir sekilde ilgi gösterip kIsa da olsa konusmasi lazimdir. Böylece herkes istedigi birseyden bahsetme imkani bulur ve dedikodular önlenir. Hiyerariik yapilar hantal olma egiliminde olup, üreticiligin gelismesine izin vermez. Bu yüzden gelecekte bütün kurumlar daha esnek yapili düzenlemelere ihtiyaç duyacaklardir. Yöneticinin tavri, kurumun personeline yansir. eger yönetici bir seyler elde etmek istiyorsa, önce kendisi iyi bir örnek olmalidir; ancak vaat ettiklerini gerçeklestirirse kendisine saygi duyulur. Motivasyon ve Yenilik: Çalisanlar kalpsiz bir makine toplulusu degildir. Insanlar ne kadar nitelikliyse, beklentileri de kadar yüksektir ve sadece ücretleriyle degil, çalisma ortaminin duygusal havasiyla da ilgilenirler. Insanlar üstleri tarafindan takdir edilmezlerse, kendilerini farkettirmeye karar verebilirler. Deneyimli insanlar çekip gittiginde, kurumun onlardan alacagi semereler uçar gider. ??inin ilk günlerinde çogu insan motive olMustur. Zaman geçtikçe isyerindeki sartlar onlarin co?kularini yitirmelerine sebep olur. iyi liderlik, personelin motivasyonunu kaybetmemesini saglamaktir. Bu da yeniden düzenlemelerle saglanabilir. Bu yeniden düzenleme esnasinda isgörenler hep hosnutsuzlusa bogulurlar. Bunun sebeplerinden birkaçi: Ne olacagini ve niye olacagini kestirememe; bundan ne kadar etkilenecegini bilememe, yeni haliyle igin üstesinden gelip gelemeyeceginden emin olamama.

[♫ 𝕄𝔼𝕃𝕆𝔻𝕚 ♫]

MAddi TEsviklER Maddi tesvikler tabii ki bir insanin igindeki verimi artirmakta önemli olabilir. Ama maddi tesviklerin rolü, motive edici faktörlerin bütünlügü içinde ele alinmalidir. Mesela: Az ücret ödenen iiçiler, fazladan alacaklari her kurusa basimlgdirlar. Daha çok kazanan insanlar ise yaptiklari isle daha çok özdeilegir ve paraya daha az önem verir. Burada paranin yerini, bagarIsinin onaylanmasi ve hareket serbestisi alir. ABD, Almanya, Japonya gibi ülkelerde düzenlenen bir anketteki “Insanlari gerçekten ne motive eder ?” sorusunun cevabi meseleyi daha iyi izah edici mahiyettedir. Yapilan siralamada yüksek maAg dibe vurMustur. DERECE MOT?VASYON FAKTÖRleri ABD JAPONYA 1 ---------- 1------------- Daha çok stratejik direktifler 2 ---------- 3------------- Daha çok enformasyon 3 ---------- 2------------- Proje planlamasina daha fazla katilim 4 ---------- 6------------- Daha az örgütsel bürokrasi 5 ---------- 4------------- disaridan gelen fikirlere açiklik 6 ---------- 5------------- Daha az rutin is 7 ---------- 8------------- Daha fazla hizmet içi Egitim 8 ---------- 7------------- Terfi için daha çok umut 9 ---------- 9------------- Daha yüksek ücretler Bunlarin yaninda verilen ücretlerin de birkaç noktadan önemi vardir: · MaAg, yasamak için gereken geçimi saglar ve böylece çalismak için bir tesvik olur. · MaAg ölçüsü çalisanin konumunu gösterir. · Maastaki arti?, iginizdeki bagarinizin onaylanmasidir. · Bir para artisi, Diser insanlarla temastan ve daha derin duygusal birliktelikten mahrum bir yasami telafi edebilir. Bu noktada aklimiza bir soru gelebilir. “eger maaglar sadece ikincil bir motivasyon faktörü ise, niçin insanlar daha yüksek ücret için grev yaparlari” Bu sorunun cevabini, yüksek statü ve daha fazla saygi görme isteginde aramak gerekir. Yani grevdeki insanlar dikkat çekmek isterler: “Biz toplumda önemli bir görevi yerine getiriyoruz. eger igi Birakirsak her seyin nasil aksayacagina bir bakin. Bize hakettigimiz ilgiyi gösterin. eger siz bunu yapmak istemezseniz, biz sizi bunu yapmak zorunda Birakacagiz.” Insanlar böylece, tatminsizliklerini, yetersiz bir ücret ile açiklamaya çaligirlar. Maagin ölçüsü, ayni zamanda bir kurumun iç hiyerariisindeki statüyü de gösterir. eger kendilerine adil davranilmadigini düsünen elemanlarin enerjilerini kendilerine acimakla ve sabotajla harcamalari istenmiyorsa, ücret artisi kriterlerinin herkes tarafindan bilinmesi ve kabul edilmesi gerekir. DolayIsiyla benzer görevleri olan ve ayni süre çalisan personelin asagi yukari ayni maagi almasi gerekir. Netice olarak meseleyi iki noktada toplayabiliriz: Yönetim yalnizca maddi tesviklere güvenmemeli, sirkette çalisan personeli neyin motive ettigini ve neyin olumsuz olarak etkiledigini ortaya çikarmak üzere kendi içinde anketler yapmalidir. Sorular isimsiz olarak cevaplandgrilmalidir. ??gücünün çikarlarini temsil ettigi kabul edilen sendikalari üyelerinin maddi olmayan ihtiyaçlari için de etkili bir biçimde mücadele etmelidir.

[♫ 𝕄𝔼𝕃𝕆𝔻𝕚 ♫]

MOT?VE ED?C? Bir UNSUR OLARAK ilEtigim Açik iletigim, haberlerin bir örgütsel yapi içinde zirveden dibe, dipten zirveye serbestçe ve saglikli bir biçimde akisgdir. ??görenler, kendilerinden ne yapilmasinin beklendigini ve bunu neden yapmalari gerektigini, üstlerinin onlardan ne bekledigini, Diser bölümlerde ve isletme disinda kendi isleriyle ilgili olarak nelerin olup bittigini bilmek ister. Bu haber akisinin saglanmasi yöneticinin sorumlulusudur. Yönetici bir örnek teIkil eder. Yöneticinin söz ve hareketlerinin kigiden kigiye degismemesi gerekir. Yeterli iletigim saglanamadigi takdirde belirsizlik durumu ortaya çikar. Bu da söylenti, dedikodu vs. zemini hazirlar ve belirsizlik ne kadar artarsa, verim de o kadar düser. Mümkün olan birçok iletigim (enformasyon) kanali vardir: **Kigisel iliIki ve Bilgi: Bilgi aktarimi için en iyi yoldur. **yazili Bilgiler: Insani iliIkileri kIsitlar ve en çok yöneticinin kendisi zarar görür. **Video Yayinlari: Haberlesme tek yönlü olarak gerçeklegir. **Kurum içi Radyo Yayini: Eilendirici olsa da; tipik bir tek yönlü iletigim sistemidir. **Elektronik Veri agi: Bilgisayar yoluyla haberlesme, ençok olaylari ve haberleri duyurmak için uygundur. Avantaji; çok sayida insana çok çabuk ulasabilmesidir. Bunlara bir de gayr resmi iletigim agini katabiliriz. Genelde serbest toplantilarda, çay meclislerinde olur ve karar verme asamasinda etkilidir. Açik iletigim kalite saglar. sayet yönetim olaylarin kökünde yatanlari biliyorsa, yeniden düzenlemeden dogan birçok sikinti verici durumdan sakinilabilir. Çogu kaza ve felaketler, yönetimin önce ve zamaninda uyarilmasi halinde engellenebilir. Bir ingiliz madeni sik sik tekrarlanan kazalariyla ün yapmisti. Kazaya yol açan sebepler arastirilinca, madencilerin üstleriyle hiç temasi olmadigi ortaya çikti. Bilgi akIsi sadece yukaridan asagiya dogru idi. Yönetimin isgörenlerle düzenli toplantilar yapma kararindan sonra, kazalarin sayisi birden düstü. Kendi yetenesinden için için süphe duyan zayif bir yönetici, övgü ve onaylama konusunda da pintidir; daha açikçasi bunu beceremez. Bunlar yani güvensiz insanlar, bAskasinin bagarilarini kigisel bir tehdit olarak görür; sadece kendi bulundusu konuma yönelik degil, ayni zamanda kendi saygIsina da. BAskalarinin iyi olmasi onun için, kendi düsük pozisyonunun onaylanmasidir. Hiçbir teye tepki vermemek de bir cezalandirma biçimidir. ilgisizlik bazen, dolaysiz bir saldgridan daha yikici olabilir. Bir kurban, kendisini, adil olmayan elestirilere kasi savunabilir; sessizlik ise onu umursanmama duygusuyla basbaga Birakir. ÖVGÜ: Övgünün memnuniyet verici ve tesvik edici olabilmesi için su özellikleri tasimasi gerekir. Gerçekçi ve dürüst: Övgü olgulara dayanmali ve sizin gerçek düsüncelerinizi yansitmalidir. eger insanlar ortalikta birbirlerine asil söylemek istediklerini söylemeden Yag çekerek dolagirsa, övgü zamanla dejenere olarak bos bir gevezelise dönüsür. Belli bir konuda: Övgü somut ve özgül bir konuya yönelik olmalidir yani genel ve abartili olmamalidir. “Daima” ve “Hiçbir zaman” gibi genellemeler kaÇinilmaz olarak yanligtir. “Hersey mükemmel” gibi özele inmeyen iltifatlar, neyin gerçekte iyi oldusu ve neyin daha iyi olabilecegi hususunda hiçbir fikir vermez. Övgünün miktari, sunulan hizmetle veya yerine getirilen görevle orantili olmalidir. Çok küçük bir ise gösterilen abartili bir onaylama, kigide güvensizlise yol açar. Yüzyüze: ilke olarak, övgü insanlarin yüzüne kasi yapilmalidir. Bir yönetici elemanlariyla yüzyüze konusmak zahmetine katlanmali, bunu bir üçüncü kigiye Birakmayi düsünmemelidir. içten: Onaylama içten gelmelidir. Kendinizin yapmis olmayi istediginiz bir igi yapan bir bAskasini tebrik etmek çok zor oldusundan, bazi insanlar, övgülerini sözde alçakgönüllülük gösterileriyle, Alayci ve küçümseyici sözlerle karistirrlar. Gözlerinde, kIskançlik ve haset alevi parlarken, dudaklarindan olumlu sözler dökülür, sonunda tüm haz duygulari yok olur gider. Bazen güzel bir söz, bir küçümseme duygusunu örtecek sekilde kullanilabilir. Bu, oldukça can sikicgdir. Çünkü çok az insan buna hazir cevap bir kasilik verebilir. Mesela; bir dergide makaleniz yayinlaniyor ve arkadaginiz size övgüde(!) bulunuyor: “Makalen muhtesem olMus. Kendin mi yazdini” OLUMLU TEPkilER: Olumlu tepkileri gerektigi gibi kabul edebilmek de bir sanattir. Bu konuda da birkaç noktanin üzerinde durmakta fayda var. Hiçbir iltifat geri çevrilmemeli, gereksiz alçakgönüllülük, çogu insani iltifatlari geri çevirmeye iter. Olaylara olumsuz gözle bakmamali. Yetenekli insanlar, kendi kendilerinden hep daha fazlasini beklerler ve çogunlukla, mükemmel olmadiklari için elestirilmek yönünde mazosist (kendine eziyet edilmesinden zevk duyan anlayis) bir Israrcilik içindedirler. Topluluk içerisinde elestirilmeyi bu yönde degerlendirip, olumsuz bir seyler aramamak gerekir. Duygular aynen yansitilabilmeli: Özellikle beklenmedik bir anda geldiginde, olumlu tepki, insani bütünüyle etkisi altina alabilir.Bu anda duygularinizi göstermekte kibarlikla basdagmayan hiçbir sey yoktur. Gözyagi bir misal olarak ele alinabilir.

[♫ 𝕄𝔼𝕃𝕆𝔻𝕚 ♫]

OLUMSUZ TEPkilER (ELestir): yapici bir elestirinin en az övgü kadar önemli oldusu konusunda hemfikiriz. Ama genelde bunlar dile getirilemez. Bu; kiginin kendini dezavantajl? bir duruma düsürecegi kaygisi, ceza veya popülerligini kaybetme korkusundan dogar. Halbuki bazi kelimeleri dikkatli seçerek tepkinizi tesvik edici bir sekilde ifade edebilirsiniz. “Sizin bu igi çok daha iyi yapabileceginizi biliyorum.” gibi. Olumsuz düsünceler bulagicgdir. eger bir insan sürekli homurdaniyorsa etraftakilerin de is ve Diser insanlar hakkinda olumsuz düsünceler gelistirmesi yakin demektir. Bu sebeple; çözüm meclisi haricinde böyle konusmalarin sik sik olmasina müsaade etmemek daha akillica olacaktir. O zaman, elestiri yapilacaksa yapici olmali, yikici olmamalidir. Elestirinin yapici olabilmesi için bazi öneriler ilginizi çekecektir. 1- Çogu insan yanlig seyleri kasitli olarak yapmaz. Bir igi ellerine yüzlerine bulastirdiklarinda bile, aslinda iyi niyetlidirler. Bu iyi niyeti takdir edin. Bir bagarIsizliklarini söylerken, bir önceki bagarIsiyla mukayese ederek söylersek sahsin kendine güveni artabilir. 2- agziniz? açip, öfkenizi disa vurmadan önce, yapacaginiz elestirinin nedenlerinden emin olun. Çünkü, kontrolsüz bir duygusal patlama, kasinizdaki insanla iliIkilerinizi tamamen bitirebilir. 3- Psikoloji dilinde, “transfer” kelimesi, insanin daha önceden yasadigi deneyimlerden kaynaklanan duygu ve düsüncelerini buraya ve simdiye tasimasini ifade eder. eger, daha önceki yönetici otoriter idiyse, personel, yeni yöneticiye bir süre içinde olsa, sanki elinde kamçi baglarinda dikiliyorMus gibi bakacaktir. Bir Türk, bir Japon ile kasilaitisinda, onun on yil önce arkadaglik yaptigi bir bAska Japon gibi oldusunu düsünme egiliminde olacaktir. Bu transfer tuzagindan kurtulmak için, herhangi bir insan toplulusu içerisinde belirgin bireysel farkliliklar olacagini hiç unutmamaniz gerekir. Acele sonuçlara varmayin ve insanlari tanima zahmetine katlanin. 4- Dolaysiz ve adil olarak; ne söylemek istiyorsaniz tam olarak onu söyleyin. Sizi rahatsiz eden bir durum kariIsinda; kili kirk yarmak, genellemelere basvurmak, saldirmak, kasinizdakini gülünç duruma düsürmek gibi davranis biçimlerine basvurmak size oldukça çekici gelebilir. Ama, bunlar her zaman düsman kazandgrirlar. DolayIsiyla bunlardan kaÇinin. 5- Tepkinizi çabuk verin, küçük bir mesele büyük bir felakete dönüsünceye kadar beklemeyin. Somut konusun; sizi tam olarak neyin rahatsiz ettigini söyleyin. O noktada kalin ve kiginin davranigini elestirirken genellemeden ve kigisel saldgrilardan kaÇinin. Olumsuz tepkiyi teketek bir görütmede vermek en iyisidir. eger tüm bir bölüm meseleden etkileniyorsa, neyin ters gittigini açikça tartsimak yararlgdir. Ama bunun için gereken ön sart, tartsimali konularin tamamen ortaya kondusu bir ortam olusturulmasi ve genel kabul görmesidir. KaÇinilmasi gereken sey ise, tek bir kiginin, tüm Diser insanlar arasinda bir günah keçisi haline getirilmesidir. Elestirdiginiz insana, vurguladiginiz noktalara cevap verme firsatini taniyin. Dedikoduculuk ve skandal tüccarligi, güvensizlik olusturmaktan bAska sonuç vermez. 6- Tepkinizi vermek için dogru zamani seçin. eger kusku duyuyorsaniz, “Seninle bu konuyu konusmamiz gerekiyor. Hemen simdi konusmak ister misin, yoksa yarina kadar bekleyeyim mis” diye sorun. eger personeli ya da içlerinden birisini azarlayacaksaniz, onlarin bagarIsizlarina sizin de hangi davranislarinizla katkida bulundusunuza dair kasi çIkislara kendinizi hazirlayin. Sadece hatalari siralamakla yetinmeyin, elestiriyi yapmakla ne elde etmeyi umdusunuzu da söyleyin. eger personelden biri sizin elestirileriniz sonucunda davranislarini degistirir ya da daha iyi sonuçlar elde ederse, o kigiye olup bitenin gayet iyi farkinda oldusunuzu hissettirin. Onaylama konusunda cimri olmayin. Personelden biri elestirilerinize hiç kulak asmiyor ve davranigini degistirmek için herhangi bir girigimde bulunmuyorsa, olumsuz davraniginin sonucunun ne olacagini ona söyleyin. Tehdidiniz durumun agirligiyla orantili olmalidir. kizginlik eseri, uygulamaya cesaret edemeyeceginiz asiri cezalarla tehdit ederseniz, otoritenizin altini oyMus olursunuz.Tehditleriniz boga çikarsa inanirliginizi kaybedersiniz. “Iki kulasimizin ve tek bir agzimizin olmasi, daha az konusup daha çok dinleyebilelim diyedir.”

[♫ 𝕄𝔼𝕃𝕆𝔻𝕚 ♫]

Dinle(yebil)me sanati: Açik iletigim, mesaji veren kiginin kendisini açiklikla ve tam olarak ifade edebilmesini ve mesaji alan kiginin de dinlemeye hazir olmasini gerektirir. Dinlemek, saygi göstergesidir. Ancak çogu insan kötü bir dinleyicidir. iletigimi zorlastiran bazi tipik engeller vardir. KIsaca bunlara da deginelim. 1- Bir insanin özümseyebilecegi bilgi miktari oldukça kIsitlgdir. eger bir seferde çok fazla bilgiyle kasi kasiya kalirsak ?alterlerimiz ativerir. Co?ku içinde, kariIsindakini asiri derecede bilgiye bogmaya çalisan kigi, enerjisini ve zamanini boga harciyordur. Çünkü, dinlediklerinin çok az bir kIsmini özümseyebilecektir. eger heyecanli ve sinirli, bir konudan Diserine atlayarak konusursaniz, anlattiginiz seyin etkisi azalacaktir. Birilerini bir seye ikna etmek istiyorsaniz, derin bir nefes alarak, engin fikirlerinizi küçük parçalara bölmeniz iyi olacaktir. 2- Kendilerini güvensiz hisseden insanlar genellikle kötü dinleyici olurlar. Çünkü böyle insanlar, sürekli diken üzerinde duruyor gibi, rahat hareket edemezler. Amerikali iletigim uzmani Albert Mehrabian tarafindan gerçeklestirilen bir arastirma, birisiyle ilk defa kasilaitigimizda %55 oraninda onun beden diline, % 38 oraninda sesine ve sadece %7 oraninda da söyledigine konsantre oldUGUMuzu ortaya çikarmistir. (Büyüklerimizin “Insan kiyafetiyle agirlanir, bilgisiyle usurlanir.” sözüyle çakisan bir sonuç.) Birisiyle bir daha kasilagmaktan çekindigimizde, söylediklerimizin beden dilimizle yaydiginiz isaretlerin yaninda çok önemsiz kaldigini unutmayin. Gülümseyin, soru sorun ve dinleyin. Bu, uzun uzadiya nutuk çekmenizden daha fazla sempatisini kazandgrir. 3- Insanlar birbirleriyle görüs ayriliklari üzerinde tartisirlarken, sürekli anlagmazliga düserler. Çünkü biri konusurken Diseri dinleyecegi yerde, ne söyleyecegini düsünüyor ve hazirliyordur. Yanlig anlamalardan kaÇinmak için, kasinizdaki insan konusurken, kendi hedeflerinize dogru yol almadan önce onu dinlemeniz gerekir. Muhalif partilere mensup politikacilarin televizyonlarda yaptiklari tartsimalar, anlatilanlarin dehset verici bir örnesidir. 4- Dinleme yetenesi ayni zamanda kiginin beklentileriyle de ilgilidir. Kigi, söylenen seyin ilginç, önemli ve yararli oldusunu düsündüsü zaman dinler. Çogunlukla neyin söylenecegini bildigini düsünür ve tamamini dinleme zahmetine katlanmaz. “Cevaplarin tümünü bilmektense, sorularin bazilarini sormak daha iyidir.” . James Thurber Soru sorma sanati: Insanlarla nasil konusulacagini bilmek, dogru sorulari nasil sorulacagini bilmek demektir. Soru sormak, konuya katildiginizi ve Diser insanlarla ilgilendiginizi gösterir. Bir konusmaya: “-nes, -Kimi, -Nasili, -Ne zamani, -Hangis” sorularini sorarak baglabilirsiniz. “-Niye?” sorusundan mümkün oldusunca kaÇinmak lazimdir. Zira bu kelime gizli bir suçlama içerir.

[♫ 𝕄𝔼𝕃𝕆𝔻𝕚 ♫]

K A T I L I M Liderlik tarzi: Bir yöneticinin liderlik tarzi, personelinin motivasyonunu belirler. Otoriter bir yönetici, astlarina, ne yapmalari gerektigini açik bir biçimde anlatir ve bunu nasil yapacaklarini da tam olarak açiklar. Modern yönetim teorisi ise, bize, kurumun hedeflerinin personel tarafindan bilinmesi gerektigini ögretir. Bu kitapta ise bir adim daha ileri gidiliyor ve yöneticilerin hedeflerini personelleriyle birlikte tespit etmelerini ve görevlerini nasil yapacaklarina elemanlarin “kendi kendine” karar verebilmesi için onlara -verilen talimatlar dahilinde- olabildigine serbestlik tanimalari öneriliyor. Hedefin zihinlerde açik olmasi, onlarin kendi baglarina inisiyatif alabilmelerini mümkün kilar. (Tabii ki burada onlarin sorumluluk alacak cesarete sahip olduklarini farz ediyoruz.) Insanlara yuMusak davranmak onlara özgüven kazandgrir. Otoriter liderlik tarzi artik çasimiza uygun degildir. Hiç kimse sürekli emir almaktan hOglanmaz. Ama bu, dizginlerin tamamen salinacagi anlamina da gelmez. Duygular sadece bastirlmalari gerektigi zaman tehlikelidirler. Ama eger hiç kasilik görme korkusu duymadan serbestçe ortaya konulurlarsa, o zaman ilgili kigiler bir diyalog baglatabilirler ve bu da kasilikli anlayisa giden yolda ilk basamak olabilir. Açiklik:  Anlagmazlik konularinin tartsimaya açilabilmesi anlamina gelir. Açiklik, sizin farkli bir görüs savunabilmeniz ve duygularinizi gösterebilmenizdir. Personelin kurumun hedefleriyle özdeilesmesi bekleniyorsa, kurumdaki günlük hayatta olan herseye kasi açik olmak, lüzumlu bir önkoguldur. Ama bu tür bir açiklik, eger yönetici kendisini açmaya, Diserleri için ulasabilir kilmaya hazirlamamissa ve personeli ile arasindaki mesafenin otoritesinin kaynagi oldusu inancindan kurtulamamissa, pek mümkün degildir. sayet personel tam olarak ikna edilmedigi birseyi yapmaya zorlaniyor ise, iliIkilerin arasina duygusal bir gerginlik girer. Vicdan sahibi bir insan, sefine herseye ragmen sadik kalmaya çaligir. Ama gizliden gizliye isteksizlik, gönülsüzlük duyar. Isyanci düsünceleri itaat duygusuyla çatiimaya girer. Gizli öfkesini, unutulMus bir duygu gibi yasar. Bastirlan bu duygu, suçluluk duygusu olarak kendini gösterir. Rahatsiz bir vicdani vardir artik. Bu kararsiz, kasisk ve ?Askina çeviren duygularla hareket etmek, zamanin ve enerjinin boga harcanmasina sebep olarak, yapilan igin kalitesini düsürür. Sahte demokrasi; yöneticinin zaten vermis oldusu bir kararin konusu olan mesele üzerine personelini görüsmeye çagirmasidir. Daha da kötü olani, uzun bir görüsmeden sonra ekibin karara varmasi ama sonradan yöneticinin kimseye açiklama yapmadan bu karari degistirmesidir. Tabii ki yöneticinin en iyi oldusunu düsündüsü yönde karar alma hakki vardir. Her karari almadan önce toplanti yapmak zorunda degildir ama, eger personele görüslerini sorar ve sonra da bunlari dikkate almazsa, en azindan bunu niye yaptisini açiklamalidir. Katilim yoluyla kendini gelistirme: Olup bitenlere personelinin de aktif olarak katilimina firsat veren yönetici önemli bilgilere ulagma imkanini yakalamakla kalmaz, ayni zamanda personelinin de sadakatinden de emin olur. Katilim insanlarin sorumlulusunu artgrir ve çekisme istegini azaltir. Zeki bir yönetici personelini bir kaynaklar kümesi olarak düsünecektir. Elemanlar kendi özel alanlarinda bir bAskasindan çok daha bilgilidirler ve neyin gelistirilmesi, yenilenmesi gerektigini ilk farkedecek olanlar da onlardir. Katilim, kendini gelistirme imkani demektir. Bu insani ihtiyacin doyurulmasi oldukça motive edicidir. Yöneticinin bu konudaki ideal listesi su noktalari içerir: · “Personelinize daha fazla sorumluluk vererek çalisma isteklerini yükseltin.” · “Yenilikler üzerinde siz bir karara varmadan önce personelinizi görüsmeye çasirin ve birseyleri degistirmek için çok geç olana dek beklemeyin.” · “Personelin söylediklerini dinleyin ve isteklerini dikkate alin. Onlara kasi kayitsiz oldusunuz hissini vermekten kaÇinin.” · “Personelinize, kendi is tanimlanmalarinin hazirlanmasina katilmalari için bir s verin.” Bir yöneticinin seçtigi çalisma metodlari, ulasabilecegi sonuçlari belirler. eger personel karar alma sürecine en bastan dahil edilmislerse, bu kararlar sonradan uygulamaya konuldusunda, ortaya çikabilecek olan sürtüsmeler en aza indirilmis olur. Katilim, bir ait olma duygusunu dogurur.

[♫ 𝕄𝔼𝕃𝕆𝔻𝕚 ♫]

GÖREVLENDIRME Yönetim, bAska insanlar araciligiyla sonuç elde edilmesi anlamina gelir. Personeli motive edebilme yetenesi, iyi bir yöneticinin sahip olmasi gereken en önemli niteliktir. Görevlendirme sorumlulusu da bagarinin anahtaridir. Görevlendirme, somut olarak tanimlanmis görevlerin üst düzeyden alt bir düzeye taginmasi olarak ifade edilebilir. Görevlendirmede bagarIsizlik, yöneticinin, igin ayrintilarina bogularak bütün üzerindeki genel görüsünü kaybetme tehlikesi içiinde oldusu anlamina gelir. Bu durumda rutin bir çalisma hakim olur. Yönetici personelini yönetmek yerine, tek tek görevleri bizzat yerine getirir. “Nasili” sorusu “nes” sorusundan daha önemli hale gelir, yani prosedür geregi olan düzenleme ve kurallarin kendileri amaç olurlar. Hiç kimse “Bu kuralin baglangiçta varolma sebebi aslinda neyDis” gibi bir soru sormaz. Personel her zaman rölantide çaligir. Esneklik yok olmaya baglar ve sirket cansizlagir. Görevlendirme gönüllü yapilmalidir. Bir diktatöre yapmak istemedigi bir seyi yaptirmaya çalismanin anlami yoktur. Bunun avantajlarini yöneticinin kendisi farketmeli ve personellerine kasi tutumundaki degigikligin azap dolu bir sürece dönüsebilecegini düsünmelidir. Eski fikirlerden kurtulmak hiçbir zaman kolay degildir ama her zaman bunun için harcanan çabaya deger. Personelin iyi sonuçlar elde etmesi, yöneticiye yapilmis bir iltifattir. Görevlendirmeden kaÇinmak için ileri sürülen yedi mazeret: 1-Personelin zaten yapacak çok iti var: Personelin is yüküne gösterilen ilgi, görevlendirmeye kasi çikmak için en çok kullanilan mazerettir. Görevlendirmeye kasi isteksizlik en saygideger dürtüden, personelin mutlulusuna gösterilen ilgiden dogabilir. Ama çok az yönetici personelinin niye is yükü altinda boguldusunu ve bu ilgiden gerçekten hosnut olup olmadigini ögrenme zahmetine katlanir. Sürekli bAski altinda olan bir kurum, çogunlukla yetersiz planlama ve düzensiz is rutinlerinin kurbangdir. Böylesi durumlarda düzenlemeler için oldukça geç kalinmis olur. 2-Personel bu iti beceremez: Birçok yönetici, elemanlarinin kendilerine verilen görevi yerine getiremeyeceklerinden korktusu için görevlendirmeye kasi isteksizdir. Bu tavir bir kIsir döngü ortaya çikarir: Yönetici görev vermez, çünkü personel yeterli bilgiye sahip degildir; daha fazla bilgi için daha fazla ögrenmeleri gerekir; oysa yöneticinin onlara birseyler ögretmek için zamani yoktur, çünkü asiri derecede çalismaktadir, -bunun sebebi ise elemanlarina görev vermemesidir.- asagidaki sorular, yöneticiye, personelinin Egitim ihtiyaçlarini tespit etmesine yardim edebilir: · Hangi alanlarda bilginizi artirmak isterdiniz? · Sizce beklentileriniz fazla mi yüksek/düsüki · Egitim ihtiyaçlarinizin neler oldusunu düsünüyorsunuz? · Görevlerinizden herhangi biri bir daha üst/alt bir personele aktarilmali mis Evetse hangisis Niçini 3-Personel bunu yapmak istemez: eger bir eleman fazladan görevlere veya farkli olan görevlere hiç ilgi göstermezse bu elemanin sorumluluk almaktan korktusu düsünülebilir. Basimsiz bir sekilde hareket etmek ve inisiyatif almak, her zaman yanlig bir seyler yapma riskini de beraberinde tagir. Elemanlariniza kendilerine daha fazla güvenmeleri için yardimci olun. Küçük bir hata kimsenin kariyerinin sonu olmamalidir. eger personeliniz bagina dert almak istemez bir görüntü veriyorsa, asagidaki sorularla bunun sebebini bulmaya çaligin. · inisiyatifi öldüren sizin kendi liderlik tarziniz olabilir mis · Herkes sizden agzini bile açamayacak kadar korkuyor Mus · Herkes hedefleri gerçekten anlamis mis Amaçlarinizi tekrar tekrar açiklamaktan kaÇinmayin. · Personeliniz özgüven yoklusu mu çekiyor: “Bunu yapma riskine gerçekten girebilir miyimi Peki ama bAskalari ne der sonrAg” · Elemanlariniz yeni görevlerle baga çikmak için gerekli niteliklere sahip olmadiklarindan mi korkuyorlari 4-Bu isle görevlendirebilecegim hiç kimse yok. Görevlendirme, sorumlulusun dagitilmasi ve böylece herkesin bAskalarinin ne yaptisini bilmesi demektir. Personelin azligi görevlendirmeye kasi bir mazeret olamaz. Tüm organizasyonun elestirisel bir degerlendirilmesi, size kurum içinde gerçeklesmesi mümkün olan is tahsis ve rutinlerini düzene sokmakta yardimci olacaktir. 5-Yetkim yok. Kararin sorumlulusunu almak için gereken yetkinin olmamasina yönelik sikayetler farkedilir derecede artiyorsa, bu görevlerin ve sorumluluklarin birbiriyle uyumlu olmadiklarini gösterir. 6-Bunu açiklayacak zamanim yok. Birçok yönetici, birseyleri açiklamak için zamani olmadigini iddia eder.i kendisi daha çabuk yapacagini düsünür. eger sürekli kendi kendinize birseyleri yetistirmeye çaligiyorsaniz, büyük ihtimalle kigisel yeterliliginiz ve planlamanizla ilgili yanlig birseyler var demektir. Vaktinizi ne yaparak geçirdiginizi bir kagida yazma zahmetine katlanirsaniz, çok ?agirabilirsiniz. 7-Kendim daha iyi yaparim. Görevlendirme güvene dayanir. Ama bazi yöneticiler kendilerini sadece herseyi kendileri yaptiklari zaman güvenli hissederler. Dizginleri Birakmayi istememek için de birçok nedenleri vardir: Güç kazanma çabasi, rekabet korkusu, amirlik taslama vs. Personelleri bos bos otururken herseyi kendileri yapan yöneticiler, sagliklarini da kaybetme tehlikesi içindedirler. Hatta bazi iskolikler, personellerine duyduklari güvensizligi yasamlariyla öderler. Burada dikkat edilmesi gereken bir husus vardir.i her ne kadar bAskalari yapsa da sorumluluk daima yöneticidedir. Öyleyse görevlendirme igi ancak çok dikkatli hazirlanmis bir plan dahilinde yapilmalidir. Üst bir yönetici igin nasil gittigini düzenli olarak takip etmelidir. Görevlendirme igi, kiginin hem kendine hem de bAskalarina güven duymasini bir önsart olarak gerektirir. DolayIsiyla, yönetici, güveninin kötüye kullanilmasi veya görevin tatmin edici bir biçimde yerine getirilememesi riskini göze almak zorundadir. Bu durumda bile, birine görev vermis olan kimse bir üst otoriteye hesap verebilmelidir. Plan geri teptiginde personeli suçlamak hiç de iyi bir izlenim olusturmaz. Tu görevlerde mesuliyet daima üst yetkilidedir: · Hedefleri ve stratejileri belirlemek ve personeli motive etmek. · Sorulari tanimlamak. Personeli ile hedefe ulagmak için izlenecek yolu ne dereceye kadar kendilerinin seçebilecegi üzerinde anlagmak. Hiç kontrolü kaybetmemek, bilgi akisinin yukari dogru gitmesini saglamak. · Hangi sonuçlarin elde edilmesi gerektigini açikça tanimlamak. · Görevlerin veya alt hedeflerin tamamlanmasi için gereken zaman üzerinde anlagmak. Bu ayni zamanda öncelikleri tanimlamak anlamina da gelir. · Bir görevi yerine getirecek olan kigiye bunu yapabilecek yetki ve kaynagi saglamak. · Insanlari bilgilendirmek, olumlu tepkilerde bulunmak, ilgi göstermek. BAskalarina aktarilabilecek görevler: · Her gün yapilmasi gereken ama çok standart bir hal aldigindan fazla bir düsünme gerektirmeyen, hep ayni biçimde yinelenen rutin görevler. · Kurumu disariya kasi temsil etmeye matuf toplanti ve konferanslara katilma ve bol bol seyahat etme imkani. Bunun çok degigik faydalari da vardir. Mesleki ve sosyal yeterliligini artirma, kuruma bagliligini güçlendirme, güvenin gösterilmesi, yönetici görevi yapamayacagi bir durumla kasilaitisinda islerin aksamamasi gibi. · Birsey için gereken malzemeyi saglamak, istatistiki analizler hazirlamak gibi faaliyetler. · Özellikle zaman alan görevler. Çünkü yöneticiye siki, rutin bir is olarak görünen birsey, bunu ilk kez yapacak oan bir personele genelde cazip gelir. Yönetici zamandan tasarruf etmis, isgören de yeni birsey ögrenmis olur. BAskalarina aktarilamayacak görevler: · Hedefler ve strateji konusunda mesuliyet, · Özel olaylarda temsilcilik, · Kilit personel atamasi, · Muhtemel bir kriz aninda yönetim, · Kurumun sirlari. Yükselen verim, esnek uygulamalar, azalan devamsizlik, her zamankinden daha iyi hizmet: iste iyi motive olMus bir isgücünün getirecekleri. Bu ödül de kazanmis kitaptan modern motivasyon kavramini ele alarak, personelin karar alma sürecine katilmasi, kasilikli güvenin gelistirilmesi ve ortak görüs olusturulmasi konularina cevap aramaya çalistik. Gayret bizden, tevfik Allah’tan... Mali MÜsaviR Mustafa ULUdag

[Etiketler:]

Etiketler: